2022- 06- 08 11:25

很多同学很郁闷：说的是做经营分析，感觉就是把收入成本报表搬来搬去，再写个“要搞高”而已。到底高级的经营分析长啥样？今天系统地跟大家解答一下�? # 负分级经营分�? 经营分析的基本任务是：呈现经营结果，监督经营过程。因此最初级的经营分析，还真就是把收入和成本报表搬出来，通常包含三部分：

1、经营业绩：收入、成本、利润数�?2、经营目标：年度目标完成进度，差�?3、经营风险：应收款、库存、现金流情况

这些数据大部分都能从财务报表里摘抄出来，因此给人有搬来搬去的感觉。同时，这些数据看似复杂，却非常无力。因为它们统统是结果指标，无法解释问题来源。比如库存多了，应收款多了，所以现金少了……这都只是表象�? 进一步解释，需要考虑�? - 为啥库存会多？是生产计划定得不合理，还是销售遭遇问题？

想分析得更深入，首先需要更多的数据。而想要解释：收入是怎么来的，成本是怎么来的。需要对收入来源、成本构成做解剖�? 分解收入来源，需要把握：产生收入的商业逻辑。这里通常用人货场模型进行描述，每个商业模式，有一个主要的收入逻辑�? 比如�? 零售的收入依赖卖场。收�? \(=\) 卖场�?*平均每卖场产出游戏的收入来源于用户。收�? \(=\) 活跃用户�?*付费�?*付费金额制造业收入来源于商品。收�? \(=\) 商品下游需求量 *赢单率了解收入逻辑，就能解释收入是怎么来的�? 当然，如果掌握的过程数据多，我们可以进一步拆解收入模型，更细致地了解收入来源。每个行业的拆解方式有不同，需要结合自己业务特点进行（如下图）�?

成本则要看成本结构。比如制造业生产线很庞大，成本很重，通常有：原料成本、仓储成本、物流成本、研发设计成本、生产成本、厂房水电等一系列成本。消费品行业成本相对较轻，其产品可以直接外包给制造业工厂生产。自己就负责品牌建设、营销等工作�?

成本分解，讲究：抓大放小。以制成品为单位，拿到制成品以后的成本通常称为“销�?营销成本”，快消、时尚、互联网行业这一块很重。生产制成品的则是“供�?生产成本”制造业�? 注意，成本部分除了看结构，还看基准量，便于控制成本。比如制造业的生产过程，可以根据产品设计/用料要求，由技术部门设标准生产成本，对每个产品的标准用料，标准用工进行规范，这样通过对比，就能发现哪个环节出现问题�?

以上都在增加分析指标。分析维度上也能做增加。比如常见的：不同区域、不同渠道、不同产品的收入/成本情况不同。区域、渠道、产品线这些就能作为分析维度，以备对比分析使用�? 不过即使做到这一步，也只是初级分析而已。因为通过指标+维度，仅仅定位了问题，并没有解答：为啥问题会发生。我看到原料成本上升了，所以呢？所以是因为整个行情都在上升，还是我们采购计划不合理，还是我们的供应商不行，依然解释不了。复杂的经营问题，需要构建合理的分析逻辑进行解答�? # 中级经营分析

中级经营分析，核心要解决：到底企业内外部因素，对经营结果的影响了多少。这样才能回答前文提出的问题，才能支持到经营决策�? 而有趣的是：业务部门总是在业绩好的时候，归因于自己的勤奋，在业绩差的时候归因于“大环境不好”。因此中级分析想做好，必须把每个问题的问题情况、发生逻辑、数据论据，一一列清楚，这样才能实现“以数服人”的效果，避免陷入争吵�? 外部因素是相对容易观察，并且应该优先剔除的。剔除了外部因素，大家才能心无旁骛地关注内部行动。我们常说，外部因素分析要看 PEST，这四点太过虚幻，需要落实到具体指标，才好进一步分析（如下图）�?
关注�?/td> 事实证据 数据验证
P 限制性政�?/td> “应环保要求，XX 生产线必须停产�?/td> 有正式文件即�?/td>
E 上游供应价格 下游需求量 进入赛道玩家数量 “因经济形式变化，原料价格上�?30%+预期进一步上涨�?/td> 国际/国内市场价格 向上游多家供应商询价结果
S 终端消费者需�?劳动力成�?/td> “劳动力成本持续上升，招工困难�?/td> 岗位缺编人数 招聘周期 通过试用期比�?/td>
T 新技术出�?产品升级 “新技术催生潜在新产品功能 技术部门评估后给出建议

在没有事实证据的情况下，所有“外部原�?可以一概不认不能以虚无缥缈的“大环境不行”作为塘塞理由

注意！外部因素一旦确认真实存在，可能是毁天灭地的大问题。比如原料价格上涨，如果真的是整个市场都在大涨，那可不是靠采购部找供应商谈谈就能解决的。有可能需要生产线重新设计产品，砍掉高成本物料；有可能需要销售配合，提价 or 减少高成本商品销售。外部因素一旦真实发生，对内部冲击巨大，可能需要全公司一起努力想办法�? 但是更多情况下，外部因素没有那么夸张，这时候就得聚焦到内部行动上。内部行动，需要理清楚：每个行动，对收�?成本有什么影响，到底以何种方式改变收�?成本指标。有些行动能直接提升收入，有些则是间接辅助作用，有些干脆没啥作用。因此，梳理内部行动，区分对收入/成本作用，是很关键的（如下图）�?

注意！在内部行动评估上，要注意完整性和全面性。比如做促销活动，可能有拉动效果，也可能是透支了用户未来的消费，所以要持续跟踪一段时间，关注真实结果（如下图）�?

短期业绩冲刺，可能带来长期不良后果（比如透支消费、产生积压…）发现这种效应，需要跨若干月进行观察，不能只按部就班的看一个月的效果�? 比如上新产品，可能提高总销量，也有可能仅仅是替代了某个旧产品销量，总销量没啥变化（如下图）�?

比如上一个中台管理系统，预计是能提高生产线效率，结果上了发现流程更复杂了，产�?产出率没啥变化。这些都是很常见的问题。做中级经营分析，一个重点议题，就是考核：增量。在剔除了业务正常走势情况下，关注新增的效果�? 但，很有可能业务活动不止一两种，有可能是很多种活动一起做，这时候活动之间交叉重叠，相互影响，情况非常复杂，需要深入分析才能整明白�? # 高级经营分析

高级经营分析主要解决：经营活动太多，导致的交叉重叠问题。在中级分析部分，我们已经知道：活动之间可能有重叠，新旧产品可能有替代，新老渠道可能有冲突，研发升级不见得有效果……总之，每件事都会产生成本，但不是每件事都能挣钱�? 此时就需要考虑�? 1、挣�?不挣钱的项目，各自比例是多少
2、短�?长期的项目，如何兼顾进度
3、如何排兵布阵，让各条业务协同发�? 4、如何突出重点，让关键业务顺利成�?

典型的排兵布阵：指望其他渠道/产品，把欠缺补回来，但，这得建立在：别人有办法补的基础�? 这里就不是简单的 \(1 + 1 = 2\) 的思路，而是需要全局思考，并且极大程度需要决策者们的商业洞能力。如果没有商业洞察能力，单靠数据，就只有 2 种办法了�? 1、标杆分析法：找出优秀标杆，让所有人抄作�?2、问题诊断法：找出问题环节，然后把问题扑�? 但标杆不见得 100% 能复制，一个个清扫问题，又容易陷入头疼医头、脚疼医脚的窘境�? 所以决策者自身的商业洞察能是非常重要的。如果决策者有了判断，可以结合判断，做测试，直接验证判断效果，这样能直观看到策略是否可行，从而在分析问题同时，找到出路�? # 小结

纵观初级、中级、高级做法可见：经营分析绝不是仅靠分析人员就能完成的�? 1、数据采集、业务流程数字化程度要高 2、标准成本、收入逻辑需要业务参�?3、业务方案要有条件，可被数据验证 4、基于数据有商业判断，并付诸测试

这样才能实现数字化管理升级，真正基于数据做决策。如果没有这些条件的配合，分析人员手头仅有可怜的几个财务数字，没有过程指标，没有分类维度，没有业务假设，没有测试反馈，写报告全靠自己瞎猜，那肯定没法深入分析了�